Wyobraź sobie jeden z gorszych scenariuszy w e-commerce. Trwa szczyt sprzedażowy, zamówienia spływają jedno za drugim, a zespół pakujący nagle staje.
Nie dlatego, że brakuje towaru albo ludzi.
Kończy się taśma pakowa.
Dostawca informuje o awarii linii, braku surowca albo wydłużonym terminie realizacji. Alternatywni producenci również mają kolejkę. Nagle oszczędność kilku groszy na rolce przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie.
Bo taśma, która na fakturze wygląda jak drobny koszt operacyjny, może być elementem krytycznym dla całego procesu wysyłkowego.
Dlatego zamiast zgadywać, kiedy złożyć kolejne zamówienie, warto oprzeć planowanie na trzech rzeczach: realnym zużyciu, potwierdzonym czasie dostawy i świadomie dobranym buforze bezpieczeństwa.
Pokażemy Ci, jak to zrobić.
Sezonowość – średnia potrafi niebezpiecznie uspokajać
Problem z planowaniem na podstawie średniego zużycia jest prosty: średnia nie pokazuje momentów, w których naprawdę potrzebujesz zapasu.
Jeżeli przez spokojniejsze miesiące zużywasz podobną liczbę rolek każdego dnia, łatwo przyjąć, że kolejne tygodnie będą wyglądały tak samo.
Nie muszą.
Promocja, kampania, sezon prezentowy, premiera produktu albo większy klient mogą gwałtownie podnieść liczbę wysyłek. W tym samym czasie wydłużyć może się również termin produkcji lub transportu.
I właśnie dlatego planowania zapasów nie powinno się opierać na jednej uniwersalnej regule typu:
„przed Q4 zamów cztery razy więcej”.
Najpierw potrzebujesz własnych danych.
Sprawdź:
jak wyglądało rzeczywiste zużycie w analogicznych okresach,
jaki wolumen wysyłek planujesz,
ile taśmy zużywa średnio jedna paczka,
jaki termin realizacji potwierdza obecnie dostawca,
ile czasu potrzebujesz na akceptację projektu lub specyfikacji,
jaki zapas bezpieczeństwa odpowiada ryzyku Twojej firmy.
Dopiero z tych informacji powstaje sensowny plan.
Efekt domina – ile naprawdę kosztuje Cię brak jednej rolki
Kiedy kończy się taśma, problem nie kończy się na tym, że nie możesz zakleić kartonu.
Brak jednego materiału może uruchomić serię kolejnych problemów.
Koszty związane z pracą
Jeżeli pracownik jest gotowy do wykonywania pracy, ale nie może jej wykonywać z przyczyn dotyczących pracodawcy, zastosowanie może mieć art. 81 Kodeksu pracy.
W takiej sytuacji pracownikowi przysługuje wynagrodzenie wynikające z jego osobistego zaszeregowania, określone stawką godzinową lub miesięczną. Jeśli taki składnik nie został wyodrębniony, art. 81 Kodeksu pracy przewiduje 60% wynagrodzenia.
W każdym przypadku obowiązuje ustawowe minimum wynikające z tego przepisu.
Nie oznacza to jednak, że całe wynagrodzenie pracowników stojących przy zatrzymanej linii jest automatycznie dodatkowym wydatkiem gotówkowym spowodowanym przez brak taśmy.
Do tego jeszcze wrócimy.
Koszty operacyjne
Brak materiału może również powodować zatory w procesie.
Paczki, których nie można zamknąć, zajmują stanowiska. Kolejne zamówienia wymagają odłożenia. Część przesyłek trzeba później ponownie pobrać, sprawdzić i przygotować do wysyłki.
Dochodzi więc dodatkowa praca, której przy normalnym przebiegu procesu w ogóle by nie było.
Mogą pojawić się również inne wydatki: dodatkowy transport, ekspresowy zakup materiału, nadgodziny po wznowieniu pracy albo koszty wynikające z ustaleń z przewoźnikami.
Koszt dla klienta
Opóźniona paczka może skończyć się anulowaniem zamówienia, reklamacją albo utratą klienta.
Ale tutaj trzeba uważać z liczeniem.
Opóźnione zamówienie nie jest automatycznie zamówieniem utraconym.
A roczny przychód klienta nie jest równy utraconemu zyskowi ani pewnej wartości jego przyszłych zakupów.
Jeżeli chcesz policzyć rzeczywisty koszt awarii, opieraj się na tym, co faktycznie się wydarzyło.
Matematyka magazynowa – kiedy naprawdę złożyć zamówienie?
Nie potrzebujesz skomplikowanego systemu, żeby zacząć planować zapas lepiej.
Na początek wystarczą trzy liczby:
średnie zużycie,
czas dostawy,
zapas bezpieczeństwa.
Kiedy zamówić – punkt ponownego zamówienia ROP
Podstawowy wzór wygląda tak:
ROP = zużycie w czasie dostawy + zapas bezpieczeństwa
Przykład:
Zużywasz średnio 10 rolek dziennie.
Potwierdzony czas dostawy wynosi 28 dni.
Chcesz utrzymywać dodatkowy bufor 100 rolek.
ROP = (10 × 28) + 100 = 380 rolek
Punkt ponownego zamówienia wynosi więc 380 rolek.
Tylko tutaj pojawia się ważny szczegół.
Nie zawsze powinieneś porównywać ROP wyłącznie z tym, co fizycznie leży aktualnie na regale.
W praktyce patrz na pozycję zapasu:
stan dostępny + potwierdzone dostawy – niezrealizowane zapotrzebowanie
Jeżeli pozycja zapasu spada do punktu ponownego zamówienia, to jest sygnał do uruchomienia kolejnego zamówienia.
Dzięki temu nie zamówisz niepotrzebnie towaru tylko dlatego, że część zapasu właśnie jedzie do Ciebie od dostawcy.
Pamiętaj też o jednostkach.
Jeśli zużycie liczysz w rolkach na dzień, czas dostawy również licz w dniach.
A co, jeśli czas dostawy rośnie?
Załóżmy, że normalnie dostawa trwa 7 dni, a w bardziej obciążonym okresie producent potwierdza 28 dni.
Przy zużyciu 10 rolek dziennie:
7 dni oznacza 70 rolek zużycia podczas oczekiwania,
28 dni oznacza 280 rolek.
To duża różnica.
Nie oznacza jednak automatycznie, że sam zapas bezpieczeństwa również powinien być cztery razy większy.
Bufor powinien wynikać z ryzyka: zmienności zużycia, niepewności czasu dostawy, możliwości awarii, dostępności alternatywnego dostawcy i konsekwencji braku materiału.
Ile naprawdę tracisz podczas przestoju?
Tutaj najłatwiej stworzyć liczbę, która wygląda spektakularnie, ale niewiele mówi.
Nie zakładaj, że każda paczka, której nie wysłałeś w terminie, oznacza utratę całej marży.
Najpierw policz marżę utraconą na faktycznie anulowanych zamówieniach i dodatkowe wydatki spowodowane przestojem.
Oddzielnie pokaż koszt niewykorzystanej pracy:
liczba osób × godziny postoju × koszt godziny
Nie dodawaj tej samej pozycji dwa razy i nie traktuj stałego wynagrodzenia automatycznie jako dodatkowego wydatku.
Przykład
Załóżmy, że przez problem z wysyłką opóźniło się 500 zamówień.
To jeszcze nie oznacza utraty 500 transakcji.
Jeżeli ostatecznie anulowano 50 z nich, a każde dawałoby 100 zł marży na pokrycie, utracona marża wynosi:
50 × 100 zł = 5000 zł
Jednocześnie pięć osób nie mogło przez 16 godzin wykonywać swojej normalnej pracy.
Przy koszcie 50 zł za godzinę:
5 × 16 × 50 zł = 4000 zł
To 4000 zł wartości niewykorzystanego czasu.
Mamy więc dwa różne skutki:
5000 zł utraconej marży,
4000 zł niewykorzystanego czasu pracy.
Nie oznacza to automatycznie 9000 zł dodatkowego wypływu gotówki.
To rozróżnienie jest ważne, bo inaczej łatwo policzyć ten sam ekonomiczny problem dwa razy.
Dopiero do takiej analizy możesz dodać faktyczne dodatkowe wydatki: ekspresowy transport, zakup awaryjny, nadgodziny czy inne koszty poniesione wyłącznie z powodu przestoju.
Dywersyfikacja dostaw jako „ubezpieczenie” procesowe
Stała współpraca z jednym dobrym dostawcą jest wygodna.
Problem zaczyna się wtedy, gdy dobry dostawca staje się jedynym możliwym dostawcą.
Masz projekt, ale narzędzia znajdują się tylko u niego. Specyfikacja nie jest dobrze udokumentowana. Alternatywnego wykonawcy nigdy nie testowałeś.
Wtedy awaria jednej firmy może zatrzymać Twój proces.
To klasyczny Single Point of Failure.
Nie oznacza to, że każdy produkt musisz równolegle zamawiać w trzech miejscach.
Chodzi o to, żeby wcześniej wiedzieć:
kto może przejąć produkcję,
czy posiada odpowiednią technologię,
jakie pliki i specyfikacje trzeba mu przekazać,
ile potrwa uruchomienie,
czy zamiennik został wcześniej zaakceptowany.
Plan B przygotowuje się wtedy, kiedy plan A działa.
Nie wtedy, kiedy magazyn już stoi.
Patrz szerzej niż na cenę jednej rolki
Cena na fakturze jest bardzo łatwa do porównania.
Dlatego firmy często koncentrują się właśnie na niej.
Ale najtańsza rolka nie zawsze oznacza najtańszy proces.
Do całkowitego kosztu warto włączyć również:
czas ludzi potrzebny do obsługi zamówienia,
transport,
magazynowanie,
dodatkowe operacje,
ryzyko braków,
awaryjne zakupy,
koszt opóźnień,
pracę potrzebną do rozwiązania problemu.
Nie każdą z tych pozycji da się sprowadzić do jednej idealnej liczby.
I nie trzeba.
Czasami już samo pokazanie, że oszczędność 5 groszy na rolce odbywa się kosztem znacznie większego ryzyka operacyjnego, wystarczy do podjęcia lepszej decyzji.
Operacyjny rachunek sumienia przed okresem większej sprzedaży
Zamiast trzymać się sztywnej checklisty przypisanej do konkretnego miesiąca, przejdź przez swój proces przed każdym okresem, w którym spodziewasz się większego obciążenia.
I. Sprzęt i wydajność
[ ] Ustawienia zaklejarek
Czy parametry maszyny są właściwe dla używanej taśmy, jej grubości i sposobu odwijania?
Zmiana materiału bez ponownego sprawdzenia ustawień może zwiększać liczbę zerwań i zatrzymań.
[ ] Długość nawoju
Czy w miejscach o dużym zużyciu możesz ograniczyć liczbę zmian rolek, korzystając z odpowiednio dobranych nawojów?
Jeżeli jedna zmiana zajmuje 60–90 sekund, to 100 takich zmian oznacza łącznie około 100–150 minut, czyli od 1 godziny 40 minut do 2 godzin 30 minut czasu operacyjnego.
Dopiero potem oceń, jaka część tego czasu jest rzeczywistą stratą w Twoim procesie.
[ ] Elementy tnące i eksploatacyjne
Czy noże, głowice i pozostałe elementy mające kontakt z taśmą są w odpowiednim stanie?
Problemy z aplikacją nie zawsze wynikają z samego materiału.
II. Warunki pracy
[ ] Hałas
Jeżeli sposób odwijania taśmy utrudnia komunikację przy stanowiskach, sprawdź, czy inny rodzaj taśmy może poprawić warunki pracy.
Nie zakładaj jednak z góry, że zmiana materiału automatycznie przełoży się na mniejszą liczbę błędów – to trzeba zweryfikować w konkretnym procesie.
[ ] Ergonomia
Sprawdź, czy dyspensery są wygodne przy rzeczywistym tempie pracy i czasie użytkowania.
Najlepsze rozwiązanie to takie, które pasuje do stanowiska, pracownika i wykorzystywanej taśmy.
[ ] Temperatura
Warunki aplikacji i późniejszego użytkowania mają znaczenie dla działania systemu klejącego.
Nie wybieraj rodzaju kleju na podstawie prostej zasady „ten jest na mróz, a ten nie”.
Sprawdź deklarowany przez producenta zakres temperatur aplikacji i eksploatacji konkretnej taśmy oraz warunki panujące w magazynie, przy bramach załadunkowych i podczas transportu.
III. Bezpieczeństwo stanów
[ ] Punkt ROP
Czy wyliczenie wykorzystuje aktualne zużycie i rzeczywiście potwierdzony czas dostawy?
Jeżeli czas dostawy wzrósł, zmień część wzoru odpowiadającą zużyciu podczas oczekiwania. Osobno oceń, czy zmiany wymaga również bufor bezpieczeństwa.
[ ] Materiał awaryjny
Czy masz zaakceptowany zamiennik na wypadek problemu z produktem podstawowym?
Może to być na przykład neutralna taśma bez nadruku.
Nie istnieje jednak uniwersalna zasada, że każda firma powinna utrzymywać dokładnie 14 dni takiego zapasu.
Dwa tygodnie mogą być punktem wyjścia do analizy.
Właściwy poziom zależy od czasu pozyskania zamiennika, zużycia, dostępności alternatywnych źródeł i konsekwencji zatrzymania wysyłki.
Jak wyznaczyć termin zamówienia?
Nie zaczynaj od kalendarza i pytania:
„Czy 15 października będzie bezpiecznie?”.
Zacznij od daty, w której materiał musi być u Ciebie.
A potem licz wstecz.
Przykładowo:
potrzebna data dostawy
– transport
– produkcja
– akceptacja projektu lub próbki
– przygotowanie technologiczne
– uzgodniony bufor
= najpóźniejszy bezpieczny moment rozpoczęcia procesu
Każdy produkt może mieć inny harmonogram.
Taśma personalizowana może wymagać przygotowania i akceptacji projektu. Standardowy materiał magazynowy może być dostępny znacznie szybciej. Przy części produktów ograniczeniem będzie produkcja, przy innych transport albo dostępność surowca.
Dlatego nie ma jednej granicznej daty odpowiedniej dla każdego e-commerce.
Jest za to jedna dobra zasada:
termin zamówienia wyznaczaj od wymaganej daty dostawy, korzystając z aktualnych i potwierdzonych czasów poszczególnych etapów.
Co robić, gdy podstawowy dostawca zawodzi?
Plan awaryjny powinien istnieć przed awarią.
W praktyce dobrze wcześniej ustalić:
które materiały są krytyczne dla ciągłości pracy,
jakie zamienniki możesz zaakceptować,
kto może je wyprodukować lub dostarczyć,
jakie parametry muszą pozostać niezmienne,
jakie odstępstwa są dopuszczalne,
ile trwa przejście na rozwiązanie zastępcze.
Dzięki temu podczas problemu nie zaczynasz od szukania numerów telefonów.
Uruchamiasz przygotowany wariant.
Podsumowanie – nie potrzebujesz większego magazynu. Potrzebujesz lepszego planu
Bezpieczeństwo dostaw nie polega na tym, żeby kupić ogromną ilość taśmy i zamrozić pieniądze na magazynie.
Nie polega też na trzymaniu wszystkiego „na styk”.
Chodzi o znalezienie poziomu zapasu dopasowanego do Twojego procesu.
Musisz wiedzieć:
ile faktycznie zużywasz,
kiedy potrzebujesz kolejnej dostawy,
ile naprawdę trwa jej realizacja,
jaki bufor odpowiada Twojemu ryzyku,
co zrobisz, jeśli główny dostawca nie dowiezie.
Dopiero wtedy cena pojedynczej rolki trafia na właściwe miejsce w hierarchii decyzji.
Bo w logistyce problemem rzadko jest sama taśma.
Problemem jest brak taśmy dokładnie wtedy, kiedy cały biznes jej potrzebuje.
I właśnie dlatego ciągłość dostaw trzeba zaplanować wcześniej – zanim brak materiału zacznie podejmować decyzje za Ciebie.
